三管齊下 清除學術浪費

專題報導 05/01/2012


學術機構有其無效率的在先天特質,為減少這些特性造成的時間資源浪費,應在不危及學術自由的原則下,由自治權、治理和戰略三方面下手,改善其效率。

學術機構處在巨大壓力之下,必須用較少的錢做更多的事,因此需要更有效率。高等教育和研究的預算十分緊繃。例如在英國,大學撥款比去年下降超過了百分之十二。經濟衰退意味著更少的家庭能負擔得起學費,同時大學發現它們收到的財務捐贈減少了。

削減成本是減輕負擔的一種方式,但大學往往獲得最多的是,利用相同資金來製造更多產出。效率主要來自節省時間和精力,而不是減少支出。透過採行民營企業的概念,經常能幫助學術機構學習自我管理。儘管這其中存在差異:鬆散的時間是企業裡的詛咒,卻是研究的關鍵,因為能使教師發展新的點子。

更好的管理不是告訴教授該如何教學,告訴研究人員如何執行實驗。減少行政和管理的低效率,不應該和研究與教學的核心活動,也就是「學術自由」發生衝突。事實上,情況正好相反。我與在博寧佛(Berinfor)顧問公司(這間公司給研究和高等教育機構的管理提供諮議)的同事發現,減少官僚作業,可以增加學者的研究和教學時間。

減少自治權

高等教育在很大程度上依賴於聰明人自發、專業的工作。但有時,這種自治權被過度詮釋。部分學者傾向設定自己的優先事項;行政事務被視為不重要,管理決策通常會拖到最後一分鐘,也很少考慮後果。雖然這種行為可能對個人有利,但對於整個機構來說卻是一個沉重負擔。

我們在博寧佛公司看到許多例子:學者堅持錯誤的自治行為,造成行政上極大的虛擲。在與我們共事的一個大系所,教師各自分別規劃學生課程。他們讓行政人員來解決時間衝突,並確保課程與系所的方向是一致的。此外,為了讓學生可以在網路上註冊,課程必須輸入中央資料庫,這資料庫不認定不符合一定格式的課程。行政人員因此花費大量的時間,來調解教師成員的期望以及中央信息系統的需求,這個任務就需要兩位專職的行政人員。

我們集合行政人員和教師來獲得他們對課程規劃的看法,幫助他們形成共識,同意每個階段都有一個嚴格最後期限的標準規劃程序,大大減少了修改的次數。這讓行政人員得以去支持準備設立新研究所的教師。增進這些效率的唯一可能方法,是在正確的地方減少教師的自治權。雖然課程描述必須符合一定格式,並在一定的時間內交給行政人員,但內容完全由學者自己決定。

強化治理

高等教育機構效率低下的第二個來源是治理。往往在錯誤的層次水平做決策,有太多人參與其事或是關注的焦點太多。這在過多召開有眾多成員的委員會上明顯可見,結果造成決策癱瘓,並使教授疏離研究和教學。

「想要提高效率的措施,在學術機構中往往遇到阻力。」

許多委員會被設置為常設機構,伴隨著一個模糊的職權範圍(如「研究委員會」),且將焦點放在尋求共識,而不是對具體問題找出切實可行的解決方案。每花一個小時在無用的委員會,就是在研究和教學上損失了一個小時用。舉例來說,十六位教授每兩個月進行一次四個小時的會議,就代表每個月損失了四天的總生產時間,這還不包括準備時間和行政的支援。考慮所有的成本,進行這樣的一個委員會,一年可以需要一百個工作日。我們建議我們的客戶定期審查每一個委員會的目的,將工作指派給由適當人選組成的合適小組。

學術機構效率低下的另一個主要緣由,是軟弱的領導。教師往往不信任領導者,在歐洲機構特別如此。因此,許多學術管理職位,如院長或研究所所長,只有二至四年的短期任期和有限的行政權力,確保在很大程度上決策仍然需要他人參與。但是有了這些限制,領導者便難以帶來改進。

雖然以自身視野形塑組織的強力領導者,譬如蘋果公司共同創辦人賈伯斯(Steve Jobs)或通用電氣公司前董事長韋爾奇(Jack Welch),在私營部門中得到崇高的尊敬,他們在學術界卻會受到蔑視和強大的阻力。幾年前,一所世界一流大學的校長,被他的學術同儕施加政治壓力而趕下台,因為他想透過提高系所主任的權力,並犧牲個別教授的自治權,來提高管理效率。

領導一旦軟弱,被動反應勝過積極決定,因此機構的方向就一成不變。加強治理的最佳方式,是給學院院長和大學校長較長的任期,同時賦予他們權力來做經營上的決策,這些決策不需要一個二十人的委員會,來決定研究和教學教室應該如何分配。我們客戶之一的研究所,看到學生人數呈指數性的成長,他們就給主管更高的權力和一倍的任期,該主管做了快速的行政決定,有助於防止如課程超額的問題。

除了高等教育管理人員因培訓不足造成領導力問題以外,學者被訓練專注於一個主題,而管理者需要的是通才,通才可以同時處理好幾個不同的問題。但管理是一項可以學習的技能。我們建議學校在教學學術主管身上做管理技能投資,這可能只需要為期一週的密集課程。

戰略性思考

我們對機構提出建議,如何來提高研究效率之時,我們並不試圖改變他們決定要研究的事物。但是我們提醒他們在做決定時,要記住一些事情。尤其是,在一個特定的研究領域做得更多,會提高整個機構的效率。越多的人在同一個主題工作,他們會有更多想法和技術彼此討論,可以集中他們的力量並且避免重複。

這適用於昂貴的基礎設施;舉例來說,在同步加速器或電子顯微鏡上做更多的實驗,會提高其產出,因為後續的實驗受惠於早期的學習投資。我們常看到的是,系所為了增加廣度,聘請研究範圍廣泛的教師,那就阻止了這種經濟的規模。

系所也傾向聘請研究熱門主題,例如幹細胞的學者。但並不是每個地方都可以匯集足夠數量的科學家,來成就一個突出且成功的幹細胞研究機構。相反地,我們建議客戶要考量自己在科學領域裡的地位,認定他們已經卓然有成的領域並進一步擴大,不是從零開始構築一個小機構。單一學門的研究中心越大,越能吸引聰明的頭腦。例如,在一所擁有強大物理化學基礎的機構,實驗物理和工程學或許就可以一起結合這些領域,共同打造一個世界級的材料科學系所。

唯有針對我已經指出的三個領域,自治權、治理和戰略,機構才能夠完全解決低下的內部效率。儘管有明顯的好處,為了提高效率的措施經常會遇到學術機構內部的阻力,特別如果這些措施是由政府或諮詢組織等外人所提出。

然而,沒有任何建議會威脅學術自由。雖然這些建議,許多是基於來自私營部門的概念,我們博寧佛公司並不支持用企業的心態來替換學術文化,因為這將同時降低創造力和生產力。相反地,高等教育機構應發展自己的文化,包括由學者、行政人員和領導者所塑造的需求,來轉換經營觀念,以適應學術環境。
(此為二○一二年四月五日《自然》雜誌專文,作者馬蒂(Thomas Marty)是瑞士蘇黎世博寧佛公司的資深顧問,該公司專精於學術機構的管理。)
【知識通訊評論月刊一一五期】2012.05.01

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